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团队的故事

归档日期:07-25       文本归类:革命英雄主义      文章编辑:爱尚语录

  、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自己的优先顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务;他知道时间

  3、作为一名知识工作者,他知道自己所能作出的贡献在于:创造新思想、远景和理念;他的原则是:我能作哪些贡献,为了达成整体目标,我如何激励他人做出自己的贡献,他的目标在于提高整体的绩效。

  4、在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才,是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道,还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么,而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能,利用这些优势达成组织的目标。5、他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和混乱。

  德鲁克,现代管理之父”。2002年6月20日,美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。一个组织的伟大是能让平凡的人做出不平凡的业绩。把个人的能力转变为组织整体的能力,使整个组织成为头大狮子。

  一提起团队建设,就会自觉地想起贝尔宾团队角色理论,有时候就觉得像贝尔宾这种创先河、善于总结提炼的人对于各行各业来讲都真是太必需了了。理论也真是经典。不过,有时候似乎会觉得有些理论并不适用,这是因为,要实际应用还是要看个人的领悟和执行。团队的组建和管理其实就是围绕着人的工作,而人的工作的可控性却很差,受主观影响太大,所以无论怎么经典的理论,在现实的应用当中都不是完美的。

  其实有另一种“5个指头的团队建设”理论,是专门针对当今的团队建设而提出的,即用5个手指代表一个团队必需的团队角色。不知道是谁提出的,但明显比较敷衍,并不很完善。所以笔者根据自身体验重新对“五指理论”进行阐述,供大家参考。

  大拇指在手的作用中无疑是一个领导者的角色。团队没有领导,就如同手没有大拇指,团队没有优秀的领导,就如同大拇指受伤了一样等于废掉了半个手。所以我一直强调的是领导在团队中占有绝对的中坚作用,就像艾森豪威尔说的,一头狮子带领的羊群能打败一只羊带领的狮子。绝对是有道理的。

  第一是明确团队的目标和方向;第二是协调和控制。协调的是队员之间的矛盾,优秀的团队总是有着各种不同类型的人才,他们之间因为互异和互依性必然产生矛盾,此时只有领导能够充当协调员的角色;而控制的是团队的前进方向、工作流程。第三是决策。团队的决策方式有很多种,也是属于比较复杂的一件事情,但无论如何,领导在团队的决策问题上有着绝对的重要性。第四是帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限。

  执行力是个很艰难的话题,一个领导者往往是个优秀的战略家,也可能是个优秀的战术家,但很少会是优秀的执行者。这是因为两者的分工不同,角色不同。所以除了要有优秀的领导者之外,我们必须要有一种人,他能有效地把战略和战术转化为行动。执行者必须有着优秀的组织能力和实践经验,必须有很强的自我约束力,因为他必须是个实干家。举个比较偏的例子,就像袁和平做武术指导,他能设计各种异想天开的动作,很多动作他自己是做不出来的,但对于他的构思李连杰总能完美地演绎出来,换了别人还不行,所以李连杰在这个例子当中就是个优秀的执行者。

  万通的冯仑是个理论家,但他的企业里总有人能把他的想法做出来,就是因为他有很优秀的执行者。如果想法很好,但做不出来就等于没有想法,是失败的团队。这在我们很多团队里都是很普遍的现象,太多人会想,会策划,可是能把它们转化成行动的寥寥无几。这个角色的作用和实干家一样,包括:1、把谈话与建议转换为实际步骤;2、考虑什么是行得通的,什么是行不通的;3、整理建议,使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。

  “竖起中指”是一种十分不礼貌的行为,但是,在团队合作中,总是需要这么一种人,当团队的计划和做法偏离了轨道时,他能总是保持清醒和理智,并毫不留情地指出来,对错误竖起中指。

  这并不表示随便的人都能胜任这个角色,这个角色的难度相当高,需要的是一种始终坚信自己的判断力,有自己坚定信念和原则,目标明确,哪怕他也只是过于谨慎。有这么一个角色的团队,能在很大程度上避免明显的错误。

  1、分析问题和情景,在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容。2、刺激其他人参加活动,并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。

  无名指据说是连着左右两根手指的的,所以要它单独活动比较不灵活,但是如果配合左右两根手指活动的话效果就好得太多。所以我认为,无名指应该是一个自由人的角色,虽然我觉得自由人这个称呼似乎并不太正确。

  一个团队里有个很能配合他人的自由人是比较幸福的,因为虽然他独立开来做事很困难,但他什么都能做一点,这也能帮手那也能帮手,关键是有他的配合会有1+12的效果。角色理论里曾有个合作伙伴的角色,无名指正是这个角色的代表。

  小拇指长在最外面,所以消息最灵通。团队工作中,总是需要各种各样的信息,需要一个宏观的视野,需要和不同的外部力量联系或合作,在这些活动中,信息员和外交家的作用是必不可少的。团队要求这个角色需思维敏捷、主动探索,需要有比较广泛的人脉,另外,还需要有较强烈的责任心。

  这个角色的作用在于:1提出建议,并积极为团队引入外部信息;2接触持有其他观点的个体或群体;3参加磋商性质的活动。

  一个优秀的团队就像人的五指一样,缺少一个就不完整,当然也不能有多余的部分。团队里最怕的就是牵扯到队员之间利益的关系,一旦出现利益的矛盾,很多潜在的可以忽略的矛盾就会滋生开来,如果没有得到很好的解决会导致不可收拾的结果。因此,一定要在团

  偶然一次听说,在美国的医学大典里,是这样描述“神经病”的:如果一个人持续的采用错误的方法做事情,还希望得到正确的结果,那他就是神经病。

  这是一个很有意思的定义。让我想到了企业想到了企业的团队。我们的品牌顾问机构在给企业做品牌咨询时发现,在企业里,有不少的员工就是这样,每天用不正确的方法做事情,他和他的领导还期望得到正确的结果。刻薄一点说,那不是企业养了一批“神经病”吗,用管理学的观点分析,企业最大的成本是没有被训练过的员工

  在华典,有一句名言:企业没有无能的员工,只有无能的老总。其实我想说的是,员工可以“不知道做什么”,但老总有责任让他明白“该做什么”;员工可以“不知道怎么做”,但老总有责任让他明白“该怎么做”。这看上去是一些极其肤浅的问题,但就是这些肤浅的问题每天困扰着我们的企业。

  你在安排一名员工做某项工作的同时,应该告诉他一些方法:“这样做你会更容易”;还应该给他一些工具:“用它做你会更高效”。

  前者是靠企业的“制度”来实现的,而后者是靠企业的“流程”来实现的。这其实是企业制度和流程的根本意义。

  很多企业的问题是,做的是“正确的事”,却不是“正确的做事”。所以结果往往事与愿违。“做正确的事”,其实是企业的群体价值观。而“正确的做事”需要系统的培训。培训是华典最好的福利。

  三国时期蜀汉英雄们的故事可谓源远流长、妇孺皆知。与刘备桃园结义的关羽、张飞等人构成了蜀汉集团中最为资深的元老团队。他们凭借着刘备汉室宗亲的“品牌”和非常有限的资源,不屈不挠地与命运抗争,在险恶的乱世中顽强地生存了下来。在得到以诸葛亮为首的文官团队倾心辅佐之后,不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人,还巧妙抓住各种机遇接连夺取了荆州、益州和汉中,迅速建立了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团,在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想不难看出,蜀汉集团的元老团队是一支具有很强的凝聚力和战斗力的团队。

  但是,蜀汉集团在企业元老团队管理方面却存在许多弱点,致使蜀汉集团无法保持创业期的兴盛,最终走向衰落。

  首先,这是一支使命和愿景模糊的团队。这支团队之所以能够走到一起,原本并不是出于“振兴汉朝、打造太平盛世”的崇高理想,更多的是出于躲避乱世和寻求自保的消极目的。他们对每一次攻城略地或战胜强敌的成功都报有强烈的侥幸心理,习惯于走一步看一步。迫在眉睫的危机一经消失,积极进取的动力就立即减弱。“光复汉室”的旗号更多是为了使自己尚不强大的集团能够披上合法的外衣。这支团队对一统天下、全面建国的宏伟目标明显缺乏精神上和物质上的准备。

  其次,这是一支缺乏规则意识的特权团队。这支团队的凝聚力主要来自于对刘备皇室血统的崇拜及对刘备深厚礼遇的感恩之心,来自于一种“哥们儿义气”式的情怀。刘备对这支元老团队的管理更多是依靠情感手段而不是利用原则和规范,关、张等人更由于自己与最高领导者之间特殊的私人关系而拒绝任何形式的约束,自省自律就更是无从谈起。三国时三大军事政治集团的元老团队中,蜀汉集团的元老团队规则意识最为匮乏,以诸葛亮为首的文官团队

  再次,这是一支缺乏包容性的团队。关羽和张飞等人最初都是下层平民(关羽还是一个负罪亡命之人),文化程度较低,心胸和视野均较为狭窄,缺乏大局意识和大军团的组织领导能力且存在严重的人格缺陷关羽性格刚烈,在文官和学者们面前狂傲自负;张飞脾气暴躁,不懂得体恤笼络下属;为了维护个人的地位和利益,他们对任何新的外来者(特别是能力较强的外来者)都百般排斥,起初甚至对诸葛亮都十分排斥。只是由于诸葛亮等人不可取代的卓越才能以及刘备本人出色的“平衡技术”才使元老团队与“空降的”文官团队在相当长的一段时间内相安无事。

  最后,这是一个缺乏进取精神的个人英雄主义团队。关羽和张飞等人一向以“开国元勋”自诩,经常在文武百官面前大摆元老资格,认为自己无所不能,无视他人的优势和潜力,盲目蔑视竞争对手和同盟者。将个人过去的成功经历肆意夸大乃至神化,而对个人过去的失败记录就往往归于“天意”或“对手过于强大”,缺乏对自身不足以及他人长处的认真反思和研究,自然也就缺乏虚心学习和不断提升的动力。

  接二连三的胜利冲昏了蜀汉集团元老团队头脑他们忘记了既有胜利很大程度上来源于以诸葛亮为代表的文官团队的运筹帷幄,忘记了内外形势的复杂性和多变性,对各种潜在的危机视而不见,导致原本有利的形势迅速发生逆转。

  首先是刚愎自用的关羽将诸葛亮反复强调的“北拒曹操、东和孙权”的战略指南置若罔闻,对同盟者极尽羞辱轻漫之能事,屡次激怒东吴君臣,导致东吴与曹魏暂时形成了共同对付蜀汉的军事联盟。在敌人的两面夹击之下,关羽腹背受敌、迅速败亡,荆州完全落入孙权之手。荆州的失守使诸葛亮两路出兵进取中原的战略构想彻底成为泡影,使蜀汉的势力范围长期局限于狭小的西南偏僻地区。这一沉重打击严重削弱了蜀汉的国力和威望,为蜀汉的最后灭亡埋下了伏笔~而接下来张飞的下场就更为可悲:平时对待下属就简单粗暴,一贯喜欢用鞭子解决管理问题;关羽死后,情绪激动的张飞完全丧失了理智:不断敦促刘备复仇,对下属的虐待更加恣意无度结果连讨伐东吴的军队尚未出发就被下属刺杀,给蜀汉造成了无法弥补的损失。

  关羽和张飞的死亡是蜀汉集团由盛及衰的转折点~关、张等人的悲剧,他们个人当然要负很大的责任,然而刘备在对元老团队的管理中一味强调个人情感因素,在原则问题上常常模糊立场、对元老团队过失和错误长期姑息纵容的做法更是从根本上导致了悲剧的发生~成也元老、败也元老~历史的教训是惨痛的,它对于我们当代企业领导者所昭示的意义也是深远的~当代企业元老团队在公司中同样具有举足轻重的地位和巨大的影响力他们能够通过卓越努力为企业打造昨日的辉煌,也有可能通过一、两个违反原则的举动将企业推向明日的毁灭~中国民营企业的死亡记录以残酷的数据告诉我们:许多企业从危机爆发到破产的周期还不到一年;更有甚者,半年时间就让一个曾经带着无数耀眼光环的企业灰飞烟灭而许多企业的衰亡之路仅仅起源于个别狂傲自负、不受节制的元老团队成员某个不理智的决策。事实上,元老团队本身也是处于新陈代谢之中昔日的新兵将成为未来的元老。要确保元老团队在企业经营管理的“整盘棋”中始终发挥无可替代的积极作用、消除其可能带来的各种负面影响,就必须努力塑造一支素质一流、恒久进取的学习型元老团队。首先,企业领导者要鞭策元老团队自觉追随企业愿景和使命的发展。企业领导者要定期组织包括元老团队在内的企业核心员工团队刷新和充实企业的愿景和使命,鞭策元老团队主动、及时跟上企业高速发展的步伐,避免在企业跨越式前进的大潮中成为落伍者乃至阻碍者。当企业进入新的发展阶段时,要通过企业员工职业生涯规划和内部竞聘计划鞭策元老团队迅速转换自己角色定位并以此作为驱动自身持续前进的动力。

  其次,企业领导者要激励元老团队将终身学习、全过程学习和团队学习作为自己全新的生活方式。企业领导者要通过企业管理者培训计划和管理者接替计划激励元老团队将终身学习逐

  步培养为持之以恒的良好习惯,在专项工作和常规工作的筹备、计划以及实施三个阶段中开展全过程、多维度的学习。同时,还要在具体制度上创造元老团队内部成员互帮互学的积极氛围,与不断加盟公司的“空降兵”团队保持良好的互信协作关系,彼此取长补短,共同提高。

  再次,企业领导者要督导元老团队不断强化自我管理。无论怎样优秀的元老团队,在成功面前都必须保持清醒、理智的头脑,对内外环境中的各种威胁和挑战始终给予高度关注。企业领导者要通过目标管理的方式督导元老团队严格自律、勇于正视并大胆剖析自我,用科学、系统的指标定期检查自身工作中存在的问题及问题发生的原因,自行制定改进对策和目标,自行组织实施并进行自我评估。只有这样,才能持续提升元老团队的整体能力素质。最后,企业领导者还要教育元老团队始终以大局为重、讲求规则、充分发挥模范带头作用。企业领导者要根据公司各阶段发展的实际需要定期组织包括元老团队在内的企业核心员工团队丰富和深化企业的核心价值观(特别是大局意识、规则意识和表帅意识的价值观),并以员工奖惩规范和职业行为规范为依据对全体员工提出具体要求。只有这样,才能打造一支不断超越自我、始终立于不败之地的元老团队。

  只有打造优秀的学习型元老团队,才能确保公司核心员工团队永葆青春并将整个公司的潜能和活力充分激发出来,最终打造无往不胜、基业常青的企业~

  在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃,那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那就是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象,那是什么来了呢,是蚂蚁军团来了~

  中国的登月计划实施长达20年将近50万人参加,涉及到2万余所公司,几十所大学,没有合作谈何容易,

  据估计,21世纪的重大创造性活动都将依赖于跨国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。

  小王、小张、小赵和老李正围绕在刚生产出来的冰箱周围查找原因,为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱却没有制冷,这种冰箱是公司新开发的环保节能型冰箱,小王是生产线上的总装工人,小张是负责生产过程排产和工艺的生产工程师,小赵是公司负责研发的经理,老李是产品开发工程师,虽然四人在公司的角色和岗位职责非常不一样,但是,自这种环保节能型冰箱投入试产一来,他们四人就在一起工作了。在面对问题时,四人并不气馁,他们没有相互埋怨,而是对每一个环节进行仔细分析,查找问题原因,思考解决方案。最后,不但解决了这个问题,而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。在投放市场后一炮走红,取得巨大成功。

  在这次团队协作配合中,清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务,他们四人是很难在一起进行工作的,他们也都充分认识到各自的工作特点和能力长短。要达成团队工作目标,必须要打破传统部门分工的限制,紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作,使

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